«Что день грядущий нам готовит?»
Диверсифицировать бизнес или, наоборот, фокусировать его — это вопрос не имеет универсального корректного ответа. Но есть набор вводных, понимание которых позволяет более — менее адекватно ответить на этот вопрос в каждом конкретном случае. Как минимум надо учитывать состояние макроэкономики. Находимся ли мы в стадии роста или же на дворе спад. Считается, что диверсифицированные бизнесы легче переносят кризисы: какие-то направления проваливаются, другие успешно выживают. Понятно, что эта идея носит весьма ограниченный характер с невысокой степенью конструктивности. Ведь вполне можно представить ситуацию, что владелец бизнеса не угадал и все его направления «успешно» валятся в кризис. И ему приходится придумывать ровно столько антикризисных стратегий, сколько у него бизнесов. Фокусировка и специализация хороши в момент роста. Самое время накапливать конкурентные преимущества, усиливать рыночную долю, наращивать масштаб. Для того, чтобы делать это все успешно и требуется максимально четкая фокусировка и глубина погружения как самого предпринимателя, так и его менеджмента. Означает ли это, что специализированный бизнес обязательно провалится в кризис? Вовсе нет. Можно без труда представить такую ситуацию, когда именно на счет масштаба и сильной рыночной позиции бизнес будет чувствовать себя лучше конкурентов. И не только успешно переживет кризис, но и усилится за счет покинувших рынок более слабых игроков.
Я думаю, что не менее важно при принятии решения о диверсификации или специализации, правильно оценить совокупность имеющихся у предпринимателя ресурсов. При чем ресурсов всех типов. И финансовых, и организационных, и экспертных. Позволить себе эффективную диверсификацию может только тот, у кого хватит компетенций менеджерской команды, иначе вместо одного сильного бизнеса, лидером которого является предприниматель, он рискует получить набор слабых и плохоуправляемых осколков своего состояния. Если же нет достаточных финансовых ресурсов, то есть опасность создать группу бизнесов, каждый из которых будет достаточно мал и в случае кризиса станет потенциальной жертвой более крупных специализированных конкурентов просто потому, что не будет достаточного количества денег для развития и проведения антикризисных мероприятий на падающем рынке.
В целом я считаю, что удел большинства предпринимателей — это специализированный бизнес с четкой стратегией развития, понятными конкурентными преимуществами и лидером, знающем о своем бизнесе все. И лишь самые крупные холдинги или инвестиционные компании могут себе позволить эффективную диверсификацию. Их сила — компетентные менеджерские команды, способные одновременно удерживать под контролем бизнесы, находящиеся на разной стадии жизненного цикла, работающие на различных рынках. Скорее всего такие команды имеют конкурентные преимущества в инвестиционном и маркетинговом анализе, умении подобрать сильных и достаточно самостоятельных управленцев для каждого из «подшефных» бизнесов.
Я не обладаю достоверной статистикой относительно новых сфер бизнеса, но обычно и далеко не всегда успешно диверсификация возникает как побочный эффект успеха предпринимателя в его основном бизнесе, готовности потратить деньги на нечто новое и легкой мании величия, которая возникает в результате предыдущих успехов. В результате этой совокупности факторов у успешных ранее нефтяников, металлургов, угольщиков (а у кого еще кроме сырьевиков были деньги для игр с новыми бизнесами?) появляются рестораны (есть любят все и думают, что это равно пониманию, как организовать успешный ресторан), сельскохозяйственные предприятия (ведь рынок сбыта практически гарантирован), медицинские центры (ведь люди всегда болеют), девелоперские проекты (ведь жить и работать где-то надо). Понятно, что большинство таких проектов ждет бесславный конец и списание убытков. Хорошо еще, если размер убытков не такой большой, чтобы угробить основной бизнес. Спасением является наличие профильного предпринимателя, который становится управляющим партнером в новом проекте. Но и это не панацея, т.к. с выбором партнера можно ошибиться. Тем не менее, это традиционный шаг.
Если говорить о масштабах инвестиций, то, на мой взгляд, логика такова: позволить себе диверсификацию может только крупный и крупнейший бизнес (они потенциально имеют набор необходимых ресурсов и у них больше шансов на успех). А это значит, что создаваться будет как минимум среднее, а то и крупное новое предприятие (создаваться с нуля или приобретаться для дальнейшего развития). Таким образом, мы можем говорить не столько о размере денежных средств ибо они очень сильно зависят от отрасли, сколько о масштабе нового бизнеса. Это средний или крупный бизнес, и размер инвестиций скорее всего будет измеряться десятками миллионов долларов.
В качестве примера диверсификации можно привести создание сети медицинских центров московским девелопером. Идей здесь, видимо, несколько — и «утилизировать» первые этажи в построенных домах, и повысить привлекательность продаваемых квартир за счет полезной инфраструктуры, и вхождение в новый бизнес. Полетит ли такая конструкция? Вполне возможно и полетит, если управляющий партнер окажется сильным предпринимателем с личным опытом успешной работы в частной медицине. Мне же кажется, что с большой вероятностью проект не будет сильно успешным, т.к. очень уж разные бизнесы, лучше бы они развивались самостоятельно. Вполне возможно, что для развития клиник более перспективны иные локации, чем те, в которых строит девелопер. Но еще раз подчеркну, я не знаю деталей этого проекта и, конечно, желаю его инициаторам успеха.
Как, впрочем, желаю его всем предпринимателям наше страны, как тем, кто хочет диверсифицировать свой бизнес, так и тем, кто хочет глубокой специализации.
P.S. Никому сейчас не легко.
